Os “Não-Clientes” servem de base para o crescimento futuro

Pesquisar mercados e consumidores não necessariamente levará a boas decisões para o futuro, porque os melhores consumidores atuais podem não ser amanhã. Quando a NTT Docomo, maior companhia de telecomunicações do Japão, quis explorar o potencial das suas redes de dados sem fio, ela se baseou no “melhor mercado” – homens de negócios. No entanto, o sucesso do “iMode” foi com os “não-clientes adolescentes que desfrutariam melhor serviços de rede de dados sem fio”. De fato, estes não-clientes serviram de base para o crescimento.

O dilema ainda se torna mais complicado quando olhamos para o canal de distribuição da tecnologia. Muito antes do domínio do PC, o rádio portátil foi o primeiro produto amplamente disseminado e baseado na mais importante inovação que serviu de alicerce para a atual tecnologia da informação – o transistor. Quando Akio Morito, engenheiro japonês, tentou descobrir aplicações lucrativas para o transistor (inventado no Bell Labs), levou seu rádio baseado no transistor para o canal de distribuição vigente – varejo de eletroeletrônico. Sua ideia fora rejeitada. Seu produto significaria que o canal de eletroeletrônico perderia a receita da troca de tubos e peças. E, além disso, seu produto, de pequeno porte, tinha pouco “apelo” para os melhores consumidores do canal vigente, que preferia conjuntos grandes de rádios e televisores.

Com essa rejeição, Akio decidiu criar um canal de distribuição de eletrônicos completamente não-tradicional, a Farmácia Walgreens. Encantadas com a ideia de vender um novo produto e criar novas receitas, as farmácias foram os primeiros e mais bem-sucedidos canais de venda dos novos produtos. A partir deste inusitado canal, Akio ampliou significativamente sua empresa, a Sony.

Quais seriam possivelmente os grandes paradigmas dos canais de hoje? Quais predições, tendências ou especialistas poderiam estar equivocados? Como seria se pensássemos o futuro de maneira deferente? Poderiamos criar um novo futuro?

Essas ideias têm certamente fortes repercussões para os canais de distribuição atuais. Os modelos futuros de distribuição requererão novas competências e ativos implicando obstáculos para as atuais companhias. Novos players não “contaminados” pelos ativos e competências atuais terão mais agilidade para descobrir e inovar esses novos modelos.

Os players atuais deverão adquirir melhor entendimento dos novos “jobs-to-be-done” , adquirir mais prática em inovações disruptivas (produtos mais simples e mais facilmente acessados), experimentar novos modelos de negócios, trabalhar para construir um novo futuro, em vez de apostar em análises, tendências, clientes e projeções de especialistas quanto ao futuro.

Kip Garland