Qual é o caminho para o crescimento?

Vejo muita gente definindo inovação por algum tipo de resultado que ela traz (incremental, disruptiva, radical), pelo esforço envolvido em seu processo (nível de dificuldade, risco, etc.) ou pelo seu foco (processo, produto, cliente, cultura, etc.). Essas definições servem para rotular a inovação mas não servem como ajuda para alcançá-la. Tais classificações refletem um modo de operar que acaba levando as empresas a distribuir seus esforços para o crescimento de maneira pouco eficiente. Para ter mais sucesso com inovação, devemos reconhecer a natureza do verdadeiro desafio da inovação, que são as incertezas envolvidas.

Quando se pensa nesse modelo comum, restringindo o problema em como se inovar, as soluções que são trazidas estão relacionadas a entender a inovação em si ou a implementar a inovação dentro da empresa. Como resultado, temos comitês, processos e departamentos de inovação que institucionalizam a inovação de uma forma bastante engessada, que nem sempre traz crescimento para a empresaIsso acontece porque o que impede o crescimento não é a dificuldade em se inovar, e sim as incertezas envolvidas nos caminhos para alcançá-lo. Sendo assim, a inovação pode surgir como uma possível solução, um desses caminhos para se alcançar determinado crescimento. Proponho pensar em inovação pela natureza das incertezas envolvidas em seu processo, porque, dessa forma, é possível se utilizar metodologias que buscam reduzi-las.

Nesse artigo irei apresentar uma adaptação do Portfólio de Crescimento da metodologia do Discovery Driven Planning, utilizando como exemplo a Sociedade Beneficente Israelita Albert Einstein, a partir dos dados públicos dos relatórios de sustentabilidade dos últimos oito anos. Nessa abordagem, os líderes da empresa devem decidir qual é a definição de sucesso para a empresa. A partir de então, há diversas maneiras de se alcançar esse sucesso, e então podem ser utilizadas metodologias apropriadas para as diferentes naturezas de incertezas.

Assim que os líderes estiverem alinhados sobre o objetivo, eles devem analisar os possíveis projetos da empresa e avaliá-los de acordo com o nível de incertezas internas à empresa (tecnologia, tomada de decisão, recursos, execução) e externos à empresa (mercado, governo, concorrentes), para que sejam dispostos no diagrama abaixo e posteriormente analisados.

Características

  • Melhorar: Esse quadrante caracteriza projetos de baixa incerteza interna e externa, que podem ser relacionados ou não ao que a empresa já oferece. Não faz referencia necessariamente a melhorias no produto ou serviço existente, como é algo que muitos confundem.
  • Sustentar: exigem investimento maior para estabilizar a empresa no mercado, é uma área de novo crescimento.
  • Posicionar: as incertezas estão mais relacionadas em como endereçar a demanda que existe.
  • Explorar: a empresa tem a capacidade de produzir algo que pode ou não entregar valor para o cliente.
  • Desbravar: fazendo investimentos em estágios iniciais, as empresas começam, com o menor esforço e risco possível, a adentrar em um mercado que pode vir a existir mas ainda não existe.

Com o Portfólio, deve ser feita uma análise se o que há de projetos e estrutura da empresa é suficiente para alcançar o objetivo. Além disso, é necessário analisar o que do produto atual traz mais valor para o cliente e em que novas situações de consumo a empresa quer participar.

Observe abaixo alguns projetos da Sociedade Beneficente Israelita Albert Einstein dos últimos anos para exemplificar o uso da ferramenta.

Perceba que ao colocá-los no diagrama abaixo, fica muito mais fácil de visualizar, entender, observar e comunicar os a alocação de recursos feita pela organização, o que é importante para que haja um percepção comum dos desafios.

Com novos dados ao longo do tempo e o detalhamento de informações na ferramenta, é possível fazer leituras sobre perfil de crescimento, velocidade de conversão, tipo de incerteza que a empresa está mais ou menos adaptada e identificar padrões. Para fazer uma análise mais aprofundada a respeito da associação, seriam necessários mais dados a respeito do sucesso de cada projeto, e um conhecimento de como eles estão se desenvolvendo, para saber os fluxos dentro do portfólio e boicotar projetos que não estejam diminuindo as incertezas ao longo do tempo.

De qualquer forma, é possível fazer uma análise simplificada a partir da organização dos dados no portfólio. Pode-se observar que há poucos projetos na área de posicionar, em que há uma demanda de mercado porém a instituição deve investir em reduzir as incertezas internas voltadas ao projeto. Um possível motivo para isso ocorrer é uma postura mais conservadora do hospital para não manchar a sua reputação de longo prazo, ou a própria burocracia interna que não permite projetos que não estejam dentro de um certo modelo pré determinado sejam levados a diante.

Outro fator de destaque nesse portfólio é a grande concentração de projetos dentro da área de melhorar, o que mostra como a empresa está tentando sofisticar o modelo atual de tratamento de doenças, e está com dificuldade de criar um sistema estruturado para apoiar a saúde de uma forma mais abrangente. Ou seja, uma das instituições mais famosas pela inovação está inovando dentro do sistema atual, sustentando as dimensões de desempenho que ela já conhece.

Considerando a visão da empresa “ser líder e inovadora na assistência médico-hospitalar, referência na gestão do conhecimento e reconhecida pelo comprometimento com a responsabilidade social” como uma definição de sucesso, deveriam ser feitas algumas alterações nos esforços envolvidos em inovação, diversificando um pouco mais as naturezas de incertezas dos projetos, tendo como foco não só o tratamento das doenças em si mas também melhorar o atendimento, qualidade, acessibilidade e a encontrar soluções mais rapidamente.

 

Kip Garland